Während in der Initiativphase die Unternehmensidee als unbewusster Impuls wirkte und in der Differenzierungsphase nur das Wachstum, nicht aber die Idee, wichtig war, wird jetzt bewusst an der Identität des Unternehmens gearbeitet. Eine Unternehmensidee ist immer eine wirkliche Lösung für die Erfüllung von Konsumentenbedürfnissen. Diese Bedürfnisse müssen sowohl bei den Konsumenten als auch bei den Produzenten jetzt zum ersten Mal bewusst erarbeitet werden.[48]

Das Unternehmen wird zu einem bewusst gestalteten Organismus aus den gleichgewichtigen, wechselwirkenden drei Feldern Produktivität und Technik, Führung und Soziales, Kreativität und Kultur. Der Begriff des Organismus wird verwendet, um das Unternehmen als Ganzes nicht mit dem meist technischen Begriff vom System zu verwechseln. Organisch wird das Unternehmen, weil das soziale Feld eine zentrale Bedeutung bekommt, um das kreative Feld zu erschließen. Durch die Führung und das Soziale (bewusste Gestaltung der Beziehung zwischen allen Beteiligten Wesen) wird das Fähigkeitenkapital (immaterielle Ressourcen aus dem kreativen Feld) der Mitarbeiter*innen intelligent im Sinne des Ganzen entwickelt und verwirklicht (im produktiven Feld). Die Arbeit im kreativen Feld erweitert die Perspektive auf die Zukunft – Vorausdenken, Mitdenken, Neudenken auf allen Ebenen, werden zur alltäglichen Übung. Das Unternehmen wird zu einem ständig lernenden Organismus, wobei zunächst vor allem das soziale Feld mit der Perspektive auf das Fähigkeitenkapital ausgebildet werden muss.[49] 

Mitarbeiter*innen erhalten mehr Handlungsspielraum: Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Selbstkontrolle sollen in überschaubaren und dezentralen Team-Strukturen entwickelt werden.

Wenn der Wegfall der differenzierten Fremdsteuerung mehr Gestaltungsfreiraum lässt, wirken zunächst abgrenzende und auseinandertreibende Kräfte. Diesen Kräften muss bewusst entgegengewirkt werden. Die Organisation muss jetzt durch klare, greifbare, anerkannte und gelebte Ideen, Leitsätze, Prinzipien – also Begriffe und Werte – zusammengehalten werden. Sie geben Orientierung für eigenverantwortliches Handeln im Sinne des Ganzen. Die freiwillige Zusammenarbeit des Einzelnen mit den anderen muss jetzt durch eigene Einsicht in die Unternehmensideen motiviert sein.

Die Begriffe und Werte müssen dabei beweglich bleiben, um der ständigen Entwicklung der Wirklichkeit gerecht zu werden. Es ist deshalb eine edle Aufgabe der Führung, immer wieder auf ein Neues im Dialog mit allen Beteiligten die Begriffe und Werte weiterzuentwickeln. Diese permanente Begriffsarbeit gibt dem Unternehmen die entscheidenden Impulse für seine Zukunft.[50]

Die Führung ist nicht mehr die Spitze einer Hierarchie, sondern das Zentrum eines Netzwerks. Das Zentrum hat eine dienende Funktion, es leitet, bewegt und integriert alle sie umgebenden Prozesse. Die zentrale Führung muss systematisch die fünf Gestaltungs- und Führungsfunktionen ausbilden. Die primären Führungsfunktionen sind die Außenbeziehungen/Assoziation und Teamprozesse:

• Die Beziehungen nach Außen, die Verbindung auf Augenhöhe mit Konsumenten (Marketing) und mit dem Rechts- und Geistesleben;

• Teamprozesse bedeutet die Prozesssteuerung der Produktions-, Informations- und Kostenprozesse in voller Integration mit dem menschlich-sozialen Feld.

Die zwei weiteren Führungsfunktionen «Mittelverwaltung» und «Unternehmensentwicklung» haben einen dienenden Charakter:

• Die Mittelverwaltung ist die Verwaltung und Bereitstellung materieller und immaterieller Betriebsmittel.

• Die Unternehmensentwicklung bedeutet Entwicklung, Kommunikation und Vorleben von Orientierung gebenden Ideen, Prinzipien, Zukunftsbildern, Leitsätzen, Unternehmenszielen.

Die fünfte und zentrale Führungsfunktion «Unternehmensleitung und Informationsdienste» hat ebenfalls einen Service-Charakter:

• Die Unternehmensführung bildet den Kreuzungspunkt, das Herz, zwischen den anderen vier Führungsfunktionen, die von jeweils anderen Mitgliedern des Teams übernommen werden und hier als Führungsteam zusammenwirken. Die Mitglieder des Führungsteams werden nicht nach ihrer Funktion (Produktion, Finanzen, Eigentümer…), sondern nach ihren Fähigkeiten berufen. Das Führungsteam hat die Aufgabe, die Führungsfunktionen und die Informationsflüsse über das ganze Unternehmen zu integrieren. Die Bestimmung der Unternehmenspolitik und -strategie erfordert langfristiges und zukünftiges Denken, denn sie muss mögliche Entwicklungen im wirtschaftlichen, technischen, sozialen und kulturellen Bereich (proaktiv, zukunftsfähig) voraussehen können.[51]

Um das Zentrum herum ist das Unternehmen durch vernetzte Teams («Interlocking Rings») strukturiert. Ausgehend von den Konsumentenbedürfnissen, werden die Wertschöpfungsprozesse und Ressourcen rückwärts bestimmt. Die Wertschöpfungsprozesse laufen horizontal durch vertikal gegliederte Abteilungen bzw. vom Zentrum zum Umkreis durch vernetzte Teams. Die Vernetzung entsteht dadurch, dass jede Führungskraft Mitglied in zwei Teams ist: zum einen im Team mit den eigenen Mitarbeitern, zum anderen im Team mit den Führungskräften derselben Ebene.[53]

In der Differenzierung war die Aufteilung der Organisationseinheiten «funktional» (Verkauf, Produktion, Personal, Lager…), in der Integration wird sie «föderativ»[54]. Die selbständigen Teams haben primäre Zielsetzungen (z.B. eigenes Produkt, Ergebnisverantwortung für ein Geschäftsfeld), die sie selbstverantwortlich durch eigene Steuerungsorgane bewältigen. Deshalb werden bisher in Abteilungen zentralisierte Funktionen in Teams dezentralisiert. Eine weitere Dezentralisierung kann notwendig werden, wenn die Organisation der vernetzten Teams eine maximale Tiefe (drei bis vier Ebenen) erreicht – dann müssen autonome Einheiten («Spin off», selbstständige Werke, Verkaufsbüros) gebildet werden. Es entsteht dann ein Konzern mit interner Kommerzialisierung – eine Herausforderung zum konsequenten unternehmerischen Denken, die eine große Reife und Fähigkeit zur Zusammenarbeit bei allen Beteiligten erfordert.[55]

In der Integrationsphase bildet sich eine «zentrale Führung» heraus. Zentral bedeutet dabei nicht, dass sich die Führung an der Spitze einer Hierarchie zentralisiert, sondern dass die Führung das «Herz», das bewegende und leitende Zentrum einer vernetzten Struktur von Teams und den fünf Führungsfunktionen (1. Assoziation/Außenbeziehungen, 2. Prozesssteuerung, 3. Ressourcen, 4. Unternehmenspolitik und im Zentrum dieser vier Funktionen die 5. Informationsdienste und interne Beziehungen) wird. Die durch die Unternehmensentwicklung kommunizierten Grundsätze geben Handlungsspielraum und Orientierung für die Selbstorganisation der Mitarbeiter*innen. Die bisherige pyramidale Abteilungsstruktur (Kästchen) verwandelt sich zu einer vernetzten Team-Struktur (Kreise). Innerhalb dieses Netzwerks aus Teams verändert sich der Führungsstil von einem autoritär-formellen (befehlend, kontrollierend), zu einem «päd-agogischen»[56] (beim Lernen begleitenden, anregenden, fragenden, urteilbildenden, initativen) Stil. [57]

Das Unternehmen ist so organisiert und geführt, dass alle Mitarbeiter*innen unternehmerisch gestalten und verantwortlich mitwirken können, um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Das Reagieren und Anpassen auf äußere Ereignisse wird durch das selbstbestimmte «proaktive» und «cokreative» Gestalten der Zukunft – durch Zukunftsfähigkeit –  erweitert und ersetzt. Das bedeutet eine enorme Verantwortung, die nicht allein auf der Führung lasten kann, sondern das Unternehmen als Ganzes, wird verantwortlich für das Unternehmen der Zukunft. Die Aufgabe der Führung ist das Regulieren, das Fördern oder Abbremsen von Zukunftsinitiativen. Ebenso wichtig wie die technischen, werden die seelisch-sozialen und geistig-kulturellen Fähigkeiten.[58] 

Besonders die Führungskräfte sind jetzt herausgefordert, das Unternehmen und sich selbst aus der Metaposition zu betrachten. Das ist eine Position über den Positionen, die sich nicht mit Entweder Oder, Richtig oder Falsch, A oder B identifiziert, sondern die die Lösung im Dazwischen sucht. Metaposition bedeutet, einen inneren Beobachter zu entwickeln, durch den Ich mich kritisch oder zustimmend selbst beobachte und über den Sinn und Unsinn meines Denkens und Handelns, meiner Produkte und Dienstleistungen, der Konsumentenbedürfnisse reflektiere. Hier kommen Ethik und moralische Phantasie (keine moralinsauren Vorurteile, sondern die Frage nach dem wirklich Guten) ins Spiel, was nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als die Frage danach, was im Ganzen sinnvoll ist. Dafür müssen die Fähigkeit zur eigenen Erkenntnis und ein Begriff von kreativer Freiheit entwickelt werden.[59]

Die Führungsfunktion der Außenbeziehungen (mit weiterer Entwicklung der assoziativen Beziehungen) ist verantwortlich für die Pflege der Beziehungen nach Außen, zu Behörden, Gewerkschaften, Wissenschaft, Eigentümern und der allgemeinen Öffentlichkeit – kurz zum Ganzen aus Wirtschafts-, Rechts- und Geistesleben.

Die wichtigste Außenbeziehung ist zunächst die mit Konsumenten. Das Unternehmen integriert nämlich jetzt erstmals bewusst (in der Initiativphase war es unbewusst, in der Differenzierungsphase uninteressant) die Konsumentenbedürfnisse, aus denen sich die eigentliche Unternehmensidee und -aufgabe ergibt. Die genaue Kenntnis der Bedürfnisse ist die Voraussetzung für die Bildung von Ideen, Begriffen und Werten, die ein Leitbild ergeben, an dem sich die selbstorganisierten Mitarbeiter*innen orientieren und ihre Fähigkeiten entwickeln können, und von denen aus rückwärts die Produktionsprozesse gestaltet werden.[60]

Das Menschenbild wird erweitert um den Begriff der Fähigkeit. Fähigkeit ist das geistig-kreative Potenzial, das Talent, der Mitarbeiter*innen, dass jeder Mensch entwickeln kann und will. Das Unternehmen muss die Möglichkeit bieten, die Lebenserfüllung des Einzelnen intelligent im Sinne des Ganzen zu verwirklichen. Orientierung geben Unternehmensidee/-sinn/-ziel, in deren Zusammenhang die eigene Fähigkeit und Lebensaufgabe erkannt wird. Ständige Personalentwicklung, Leitsätze, Zielvereinbarungen und Selbstkontrolle geben Raum für eigene Kreativität und Initiative.[62]

Nachhaltige Motivation entsteht durch Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung und klare Unterscheidung von Routinearbeit und selbstverantwortlicher Arbeit. Menschen haben nicht nur körperliche, sondern auch psychisch-seelische Bedürfnisse nach Anerkennung, Interesse und Freundschaft. Verbesserungen am Arbeitsplatz können sich nicht auf oberflächliche Maßnahmen (freundlicher Umgangston, Urlaubsregelungen, Kaffeebar, Kickertisch, Casual Friday, Hund am Arbeitsplatz, Selbsthilfegruppen) beschränken. Wirkliche Motivation und Zufriedenheit entstehen nur, wenn die Menschen die Möglichkeit haben, sich im Unternehmen selbst zu bestimmen und zu verwirklichen – wenn also die Arbeit mit der eigenen Fähigkeitenbildung und dem individuellen Freiheitsprozess im Zusammenhang steht. [63] 

Neben z.B. Zielvereinbarungen oder Informationsdiensten, müssen die Arbeitsprozesse zwischen Routinearbeit und selbstverantwortlicher Arbeit unterschieden und ausgewogen gestaltet werden. Routinearbeit kann und soll weitestgehend durch Maschinen ersetzt werden. Hier wirken das produktive und das soziale Subsystem aufeinander und es entsteht Freizeit und Freiraum, wodurch die übrige Arbeit selbstorganisiert bewältigt und die dazu notwendigen Lern- und Kreativprozesse ermöglicht werden können. Eine ständige Persönlichkeits- bzw. Personalentwicklung muss von der Führung strategisch integriert werden, wobei das soziale und das kreative Feld wechselwirken. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Mitarbeiter*innen in der Regel mehr Potenzial und Fähigkeit entwickeln können, als man ihnen zugetraut hat. Ermöglichen Führung und Organisation entsprechende Weiterbildibgsprozesse, bilden sich außerdem schnell neue Führungskräfte heraus, die in der Integrationsphase auch dringend gebraucht werden.[64]

Das Denken nimmt jetzt eine Metaperspektive ein – das Unternehmen denkt über sein Denken nach – es reflektiert und hinterfragt seine Vergangenheit und Gegenwart. Dazu gehört auch, kritisch und ehrlich über den Sinn und Unsinn der eigenen Produkte und Dienstleistungen und der vermeintlichen Konsumentenbedürfnisse zu reflektieren. Werden Selbstverständlichkeiten, Vorstellungen, Positionen als schwachsinnig (der Sinn ist schwach) erkannt, ist es notwendig, sich von ihnen zu lösen. Die Lösung von der Vergangenheit ist der erste Schritt zur Lösung aus der Zukunft. Die Ethik des unternehmerischen Handelns wird jetzt wichtig, denn Sinn macht ein Unternehmen nur, wenn es für die Weiterentwicklung des einzelnen Menschen und des Ganzen seinen Beitrag leisten kann. Hier ist der Dialog und die Begriffsarbeit wieder eine wichtige Praxis, weil durch diese Haltung und Methode die sinnvollen, ethischen Lösungen und Ideen gezielt entwickelt werden können.[65]

Die Kommunikation wird zum Informationsdienst und sie wird zu einer der zentralen Aufgaben der Führung. Mit wachsender Selbstorganisation wird es immer wichtiger, dass die richtigen Informationen für jeden, der sie benötigt, jederzeit in brauchbarer Form zur Verfügung stehen. Der Informationsdienst wird zum Nerven-Sinnessystem, welches das ganze Unternehmen durchzieht und dessen Zentrum im Führungsfeld zusammenläuft. Der Informationsdienst dient der genauen Wahrnehmung, eigenen Denk- und Entscheidungsprozessen und soll die Fähigkeitenbildung unterstützen.

Dabei ist zu beachten, dass der Informationsdienst eine objektive, macht-neutrale Dienstleistung sein muss. Es besteht nämlich die Gefahr, dass sich durch regressive Kräfte, zentralisierte und manipulierende Machtstrukturen bilden. Das würde die Fähigkeitenbildung (immaterielle Werte) und damit die Entwicklung des Unternehmens gefährden.[66] 

Das Team ist, in der Organisation durch vernetzte Teams, vor allem ein Rahmen für die offene, flexible, kooperative Problemlösung. Probleme werden gemeinsam besprochen, beurteilt und entschieden, andere Führungsebenen werden einbezogen. Die Struktur der vernetzten Teams muss sich ausgehend vom zentralen Führungsteam («Top-Management-Team») bilden. Dieses Team muss den kooperativen Stil entwickeln, vorleben und über die Vernetzung – «top-down» – in das Unternehmen hineinwirken.

Durch die Vernetzung und Kooperation, erweitert sich die Perspektive und das Verständnis für Zusammenhänge. Vernetzte Teams bedeuten jedoch nicht, dass alle alltäglichen Aufgaben und Entscheidungen kollektiv im Team bewältigt werden. Die einzelne Führungskraft behält je nach Funktion ihre Einzelverantwortung. Nur Grundsatzfragen (die Unternehmensentwicklung, Politik, Strategie betreffen) oder weitgehende Probleme (die Möglichkeiten des einzelnen Teams übersteigen) werden im Rahmen der vernetzten Teams gelöst.

Damit ergibt sich das «Management by Exception», wobei nur Probleme und Störungen eine Ebene höher getragen werden, die normalen Prozess jedoch in eigener Verantwortung bearbeitet werden. Damit wird die Führung entlastet, denn sie muss nicht mehr alle Vorgänge und Probleme bis in jedes Detail kennen und lösen. Andererseits wird das selbstständige Denken auf jeder Ebene gefördert, weil die alltägliche Arbeit selbstverantwortlich bewältigt werden muss.[67]

Der Begriff des Teams war in der Differenzierungsphase so nicht denkbar. Auch wenn das Wort «Team» verwendet wurde, war die Organisation doch in über- und untergeordnete Aufgaben und Funktionen gegliedert, wobei die Koordination immer über die übergeordnete Stelle – also vertikal – geregelt wurde. Horizontal fand kaum Kommunikation und Koordination statt, oft selbst unter direkten Kollegen nicht. Dadurch «zerfranste» die Organisation auf den unteren Ebenen, Zusammenhänge und Selbstverantwortung gingen verloren. Um die Organisation hier wieder zu «integrieren», werden den «äußeren» (untere Ebenen) Teams – durch Aufgabenerweiterung («Job enlargement») und Aufgabenbereicherung («Job enrichment») –, möglichst viel Verantwortung und Koordination, für eine sinnvolle Gesamtaufgabe, übertragen. Planung, Selbstkontrolle, Störungsbehandlung, Prozessanpassung, Personaleinsatz, Aufgabenverteilung, u.a. werden von Teams selbstständig bewältigt. Die Motivation und Produktivität steigt, neue Fähigkeiten werden gebildet und die Qualität der Arbeit wird verbessert. Die Erfahrung zeigt, dass sich diese Qualitätsverbesserung «nach Innen» (auf die höheren Ebenen) fortsetzt, weil die «Vorgesetzten» entlastet werden und sie so neue – vor allem auch soziale – Fähigkeiten bilden können. Die Fähigkeiten und Qualität im Unternehmen entwickeln sich im Ganzen von außen nach innen (bottom-up).[68]

Die Führungsfunktion Teamprozesse gestaltet die Produktionsabläufe, Informationsflüsse und Kostenströme und integriert diese mit den beteiligten Menschen. Der Produktionsprozess wird nicht mehr allein unter technischen Bedingungen gesehen, an die sich die Menschen anpassen müssen. Jetzt wird die Wechselwirkung zwischen dem Menschen, dem sozialen Feld mit dem produktiven Feld bewusst betrachtet und gestaltet.[69]

Es ist wichtig, zwischen der Mittelverwaltung (Mittel bereitstellen) und der Prozesssteuerung (Mittel gebrauchen) klar zu unterscheiden. Die Mittelverwaltung hat die Aufgabe, Bestehendes zu pflegen, zu erhalten und Kontinuität zu gewährleisten – deshalb ist sie eher statisch. Die Prozessteuerung hat die Aufgabe, sämtliche Ströme durch das Ganze und seine Felder vom Input bis zum Output, und das quantitative und qualitative Wechselwirken der Felder, zu regulieren – deshalb ist sie dynamisch.

Diese Beweglichkeit wird erreicht, indem Aufgaben den Mitarbeiter*innen übertragen werden, die direkt an den Abläufen beteiligt sind. Vom Prozessmanagement werden keine engen und detaillierten Vorgaben gemacht, sondern es wird ein Rahmen, ein Spielraum gegeben, innerhalb dem die Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich handeln können. Die mit den Prozessen betrauten Mitarbeiter*innen müssen auch die Befugnis haben, bisherige Abläufe in Frage zu stellen und neue Urteile, Lösungen, Möglichkeiten zu entwickeln.

Treten Probleme auf, muss der Rahmen inhaltlich angepasst, verengt oder erweitert werden. Die Prozesssteuerung muss ein gutes Maß zwischen zu engen Vorgaben und zu weitem Rahmen finden. Die Entwicklung von der Fremdsteuerung zur Selbststeuerung erfordert, dass besonders auf dem sozialen Feld neue Fähigkeiten gebildet werden.[70]

Die Führungsfunktion Mittelverwaltung hat die Service-Funktion, alle materiellen (Investitionsgüter) und immateriellen (Fähigkeiten) Ressourcen zu beschaffen, zu verwalten und bereitzustellen.

Dabei liegt der Fokus nicht mehr wie bisher auf der Abteilungsstruktur, sondern auf der Zielorientierung: durch die Teamprozesse die Kundenbedürfnisse bestmöglich zu erfüllen.

Neben den materiellen Ressourcen (Kapital, technische Anlagen, Material) wird jetzt besondere Aufmerksamkeit auf die immateriellen Ressourcen (Know-How, Fähigkeiten, Können und Wissen) gelegt. Das Fähigkeitenkapital (!) ist entscheidend für den Erfolg des auf Konsumentenbedürfnisse und Selbstorganisation ausgerichteten Unternehmens.[71]

Unternehmen, denen die Integrationsphase gelingt, können sehr erfolgreich sein, weil sie die Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen bestmöglich einsetzen, um die wirklichen Bedürfnisse von Konsumenten zu erfüllen. Durch diese Zielorientierung finden Produkte sicher ihre Abnehmer und die Produktion wird immer wirtschaftlicher. 

Mit weiterem Erfolg kann aber ein destruktiver Gruppen-Egoismus zum Problem werden. Das Unternehmen als Ganzes oder die selbstständigen und dezentralen Unternehmensteile, sind in ihrer Haltung noch abgegrenzt zu anderen Unternehmensteilen, zu Lieferanten, Kapitalgebern, Händlern – zur Umwelt als Ganzes. Eigener kurzfristiger Profit und Nutzen (Opportunismus und Egoismus) haben immer noch Vorrang, was oft zur Zerstörung der geistigen, sozialen und natürlichen Umwelt führt.[74] 

Die bisherigen Leitbilder ergaben zwar Sinn, weil sie sich an Konsumentenbedürfnissen orientierten, sie sind aber oft noch sehr selbstbezogen, durch den Blick auf die eigenen Fähigkeiten und die der Konsumenten begrenzt. Mit weiterer Entwicklung wird ein solches Leitbild «schwachsinnig» (der Sinn wird schwach), weil es noch keinen Weltzusammenhang herstellen kann. Das eigene Unternehmen kann noch nicht im sinnvollen Zusammenhang mit der Weltwirtschaft und Menschheitsentwicklung erkannt werden. Diese Menschheitsentwicklung schreitet aber voran – auch wenn Ich davon nichts wissen will. Je länger die Identität des Unternehmens nicht bewusst in diesen Entwicklungszusammenhang gesetzt wird, umso mehr geht der Sinn verloren, umso mehr bleibt das Unternehmen zurück, bis es letzten Endes scheitert.

Die Grenze und Schwelle, die viele Unternehmen und die ganze Gesellschaft aktuell erleben, ist die an ihre Grenze kommende Integrationsphase, die sich dazu oft vermischt mit Grenzphänomenen der Differenzierungsphase. Es reicht jetzt nicht mehr aus nur an sich selbst zu denken, an die eigenen Konsumenten und Mitarbeiter, an den eigenen «Purpose». Das Unternehmen, sein Sinn und Zweck, muss jetzt im Weltzusammenhang, sogar in seiner schöpferischen und kosmischen Dimension begriffen werden – wobei zunächst die Zusammenhänge im «Ökosystem» der direkt oder weiter verbundenen Unternehmen ins Bewusstsein rücken.

Das Unternehmen beginnt jetzt, seine Ideen und Produkte bewusst mit der Um-Welt in einen Zusammenhang zu bringen. Die Assoziation mit anderen Unternehmen zu einem «Ökosystem» erfordert wirkliche Zukunftsfähigkeit (vorausschauendes, «pro-aktives», integral-kreatives Denken) und vertrauensvolle, dialogische Partnerschaften. Die Grenzen des einzelnen Unternehmens werden durchlässig, gegenseitige Abhängigkeiten erfordern konstruktiven Umgang – das übliche Kampf- und Konkurrenzdenken in der Wirtschaft wird dysfunktional und letztlich selbstzerstörerisch.[77]