Identisch dem Unternehmer, Kunden und weiteren Gründerpersonen

Die Identität des Unternehmens wird durch die Identität und Initiative der Unternehmer*innen geprägt. Enge Mitarbeiter*innen in der Initiativphase prägen die Identität außerdem durch ihre Persönlichkeitsstrukturen. Von besonderer Bedeutung ist das Verhältnis zu den Kunden, die in enger Gemeinschaft die Identität des Unternehmens ebenso prägen.[5]

Die Unternehmensidee wirkt als intuitiver Impuls

Identität bedeutet Wesenheit[6], es geht also um das Wesentliche, die Idee, mit der das Unternehmen identisch ist. Der Wille dieser Idee wirkt als intuitiver Impuls, «aus dem Bauch heraus», durch den Unternehmer, seine Kunden und seine Mitarbeiter*innen der ersten Stunde. Die Phantasie gibt ihnen Kraft für eine schöpferische Tat[7], etwas Sinnvolles für die Zukunft zu unternehmen, ohne sich voll über dessen Bedeutung bewusst zu sein. Das Schicksal sorgt für Erfolg.

Leitbild ist intuitiv und implizit

Das Leitbild, die Leitsätze und Ziele wirken intuitiv und sind implizit, also unbewusst, sind aber allen Mitarbeiter*innen bekannt. Die Lebensprinzipien der Unternehmer*innen werden zum Vorbild – sie werden vorgelebt.[8] 

Kundentreue, Kreativität, Spontanität, Flexibilität sind selbstverständlich

In den meisten Initiativ-Unternehmen wirken selbstverständlich leitende Prinzipien wie Treue, Kreativität, Spontanität und Flexibilität in Bezug auf die Bedürfniserfüllung der Konsumenten.

Gruppe: persönlicher Nähe, Personenkult und Heldengeschichten

Unternehmen in der Initiativphase haben den Charakter einer Familie, eines Stammes, einer Verschwörergruppe, in der persönliche Nähe, Wärme, Respekt, Mythen und Personenkulte von Bedeutung sind.[9] 

Flache Struktur: gewachsen, informell, zielorientiert, personenzentriert, familiär

Die Organisation ist an konkreten Zielen orientiert, flach (Kammstruktur), einfach und ohne starke Gliederung oder Formalisierung. Wenn geplant wird, dann kurzfristig. Die Aufgabenverteilung ist stark auf Personen bezogen, durch Präferenz und Begabung, sowie historisch gewachsen. Oft zeigen sich familiäre Rollenmuster.[10] 

Führung: charismatisch, autokratisch durch akzeptierte Unternehmer

Die Führung ist autokratisch, personenzentriert, charismatisch, visionär, begabt und autoritär. Die Akzeptanz der Führung beruht auf Identität, Potenzial, Prestige, Erfolg, Ansehen, Vertrauen. Das Unternehmen entsteht durch die schöpferische Initiative der Unternehmer*innen, als Antwort auf ein wirkliches Bedürfnis. Diese Unternehmer*innen haben die besondere Fähigkeit zur Wahrnehmung und Phantasie für konkrete Bedürfnisse der Konsumenten.[11] Erneuerung geht von der Spitze aus. Die Kontrolle erfolgt über das Gesamtergebnis.[12]

Konsumenten: persönliche, treue, flexible Beziehung

Die Unternehmer*innen kennen ihre Kunden und deren Bedürfnisse persönlich – aus den Bedürfnissen der Kunden und der intuitiven Wahrnehmung und Phantasie der Unternehmer*innen ist die Initiative entstanden. Deshalb tut man alles für den Kunden, ist flexibel und improvisiert, um mit hoher Kundentreue die individuelle Kundensituation zu lösen. Der Markt ist geographisch begrenzt und überschaubar. Abhängigkeit von Großabnehmern kann ein Problem sein.[13] [14]

Mitarbeiter: direkt, informell, persönlich zu Mitarbeitern und Betrieb

Die Führungsperson kennt alle Mitarbeiter, deren Familien und alle Tätigkeiten im Betrieb persönlich. Intuition und Befindlichkeiten bestimmen die Beziehungen der Menschen. [15]

Die Motivation der Mitarbeiter*innen ist hoch, man passt in die Familie, man fühlt sich zuhause. Es gibt seitens der Führung keine gewollte und bewusste Personalentwicklung, stattdessen nimmt das Oberhaupt oft sehr persönlich Einfluss auf die Mitarbeiter*innen. [16] 

Denken: vorrational, empfindend, eingetaucht in die Wirklichkeit

Die emotionale Empfindungsseele ist ein partizipierendes Bewusstsein, das in die Situation eingetaucht ist und sich als Teil der Wirklichkeit empfindet. Das Denken ist vorrational ohne voll ausgeprägte Reflexionsfähigkeit zwischen Subjekt und Objekt.[17]

Kommunikation: direkt, in gleicher Sprache, sekundär, gemeinsam erlebt

Die Kommunikation ist gerade und direkt, auch über selbst geschaffene Hierarchien hinweg. Es gibt viel sekundäre Kommunikation und direkten Kontakt zu Mitarbeitern. Jeder kennt jeden, jeder Arbeitsauftrag wird persönlich genommen. In einem gemeinsam erlebten Geschehen besteht die Nähe von Führung und Ausführung. Die Führungsperson spricht die Sprache der Mitarbeiter, denn sie stammt oft aus demselben Milieu.[18]

Aufgabenkonzentration um persönliche Fähigkeiten, All-round-Funktionen

Funktionen bilden sich um Personen herum durch deren Interessen und Fähigkeiten. Die Aufgaben sind kaum formalisiert oder logisch festgelegt, sondern flexibel abgegrenzt. Oft sind Einzelfunktionen verteilt und zerstückelt über mehrere «All-round-Funktionen».[19]

Handwerkliche Beweglichkeit, Improvisation und Sonderanfertigung

Improvisation ist die eigentliche Kraft in der ersten Phase. Man arbeitet flexibel, situativ und reaktiv mit einem hohen Maß an Anpassungsvermögen. Es wird je Auftrag produziert, eine «Stückproduktion» wie im Handwerksbetrieb. Es gibt keine Typenbeschränkung, keine Lagerwirtschaft, kein detailliertes Controlling. Es können deshalb Probleme bezüglich konstanter Qualität, Termine und Kosten entstehen. Die Kontrolle erfolgt über den Gesamtgewinn und die Kundenzufriedenheit. [20] [21]

Gebäude, Maschinen und Werkzeuge sind untergeordnet und improvisiert

In der Initiativphase spielen physische Mittel wie Gebäude, Maschinen, Werkzeuge oder Büromöbel eine völlig untergeordnete Rolle. Sie werden oft nur als »notwendiges Übel« betrachtet, um die eigentliche Arbeit zu verrichten. Der Unternehmer und sein Team wissen sich mit den einfachsten Mitteln zu helfen. Improvisation ersetzt hier professionelle Ausstattung: Man arbeitet in Garagen, provisorischen Werkstätten oder Wohnzimmern, nutzt gebrauchte Maschinen oder zweckentfremdet Werkzeuge, um das unmittelbare Ziel zu erreichen.

Da der Fokus fast ausschließlich auf der direkten Kundenbedienung und dem Produkt liegt, wird kaum Kapital in repräsentative Gebäude oder eine systematische Lagerhaltung investiert. Investitionen geschehen meist spontan und reaktiv, wenn ein akuter Engpass auftritt, nicht auf Basis langfristiger Finanzplanung. [22]

Der Begriff vom Familienunternehmen ist nicht einheitlich definiert und er ist unabhängig von der Umsatzgröße, der Mitarbeiterzahl, des Wirtschaftszweiges oder der Gesellschaftsform. Die Stiftung Familienunternehmen gibt die folgende Definition[23]:

• Mehrheit der Entscheidungsrechte befindet sich im Besitz natürlicher Personen, die das Unternehmen gegründet haben oder bei deren Familie

• Bei Börsennotierten Unternehmen hält die Familie mindestens 25 Prozent der Entscheidungsrechte

• Mindestens ein Familienmitglied ist an der Leitung oder Kontrolle des Unternehmens beteiligt (Aufsichtsrat, Vorstand, Geschäftsführer…)

Friedrich Glasl hat die im Folgenden erwähnten weiteren Merkmale, Stärken und Schwächen herausgestellt:

• Führung über mehr als eine Generation in den Händen derselben Familie

• Unternehmensstil gleicht dem Familiensstil

• Familienmitglieder haben direkten Einfluss auf das Unternehmen, auch wenn sie dort nicht tätig sind

• Familie finanziert das Unternehmen auch bei Verlust

• Familie berät die Laufbahn von Mitarbeitern

• Stellung in der Familie bestimmt die Stellung im Unternehmen

Schwächen:

• Konflikte in der Familie wirken auf das Unternehmen

• Unkenntnis der wirklichen Kostenstrukturen

• Unbewegliche Marktposition

• Nepotismus (Vetternwirtschaft), unfähige Führung

• Eigentümer und Führungskraft nicht immer in derselben Person

• Angst vor externer Finanzierung

Stärken

• Respektierter Familienname als Vorteil in Geschäftsbeziehungen

• Führungskräfte durch enge Verbindung mit der Familie motiviert

• Interesse an langfristigem, stetigem Erfolg

• Soziale Verantwortung

• Sorgfältige Ausbildung von Familienmitgliedern für Führungs- oder Spezialistenaufgaben

Symptome: mangelnde Transparenz, Gewinnabnahme, Konflikte, Unzufriedenheit, Unflexibilität, Entscheidungsschwäche, Unordnung, Willkür, Zwang

Die Initiativ-Unternehmer wollen kein Management. Sie denken in Begriffen von Produkten und Märkten und stellen sich ihren Betrieb als geschlossenes System vor. Gewinn bedeutet für sie persönliches Einkommen und Erfolg. Es wird intuitiv, improvisierend und handwerklich gearbeitet. Der Betrieb kann wachsen, solange der Unternehmerperson gesund ist, sie alle Arbeitnehmer selbst kennt, sie alle Kunden selbst kennt, sie die Produktionsprozesse überschauen kann, und sie (bei stabiler Technik und stabilem Markt) weitere Erfahrung sammeln kann.[24] 

Die Grenzen der ersten Phase sind durch die Zahl der Mitarbeiter, Erlebnisnähe des Zieles, Vitalität des Pioniers, Komplexität von Technik und Markt, soziale Verschiebungen (Bildungsniveau) gegeben. 

Auch das Denkvermögen kann an seine Grenze kommen, wenn die richtigen Begriffe für sich wandelnde Weltbilder und neue Paradigmen fehlen. In der Grenzsituation treten Symptome wie Abnahme des Gewinns, Konflikte mit der Führung, unzufriedene Kunden, abnehmende Flexibilität, sinkende Motivation, nachlassende visionäre und intuitive Kraft der Führung, Rückzug und Entscheidungsschwäche der Führung auf. Die Gefahr von Unordnung, Willkür, Zwang und Unselbstständigkeit der Mitarbeiter tritt auf, wenn die personenzentrierte Führung fehlt oder nicht mehr akzeptiert wird, ihre Anerkennung aber erzwingen will. Im Umkreis der Leitung beginnt oft ein verdeckter Machtkampf um den Einfluss oder die Nachfolge, der dem Pionier zunächst verborgen bleibt. [25]

Es wird Existenzgefährdend, wenn Führung, Organisation und Leitideen jetzt nicht erneuert werden. Für diesen Phasenübergang in den nächste Entwicklungsstufe braucht es angemessene Beratungskonzepte.[26]

Randproblem und Kernaufgabe: Steuerung und Transparenz

Die Entwicklung eines Unternehmens verläuft nicht zufällig, sondern folgt einer inneren Dynamik, die durch das Wechselspiel von Kernaufgaben und Randproblemen angetrieben wird. Jede Entwicklungsphase konzentriert sich voll und ganz auf die Bewältigung ihrer spezifischen Kernaufgabe. 

Doch genau diese Stärke erzeugt zwangsläufig eine Schwäche: Die Konzentration auf die Kernaufgabe löst unvermeidlich spezifische Rand- und Nebenprobleme aus, die zunächst unbeachtet bleiben oder als unwichtig gelten. Je erfolgreicher das Unternehmen seine Kernaufgabe löst und wächst, desto stärker drängt dieses verdrängte Randproblem in den Mittelpunkt, bis es die Existenz des Unternehmens gefährdet und die bisherigen Denk- und Handlungsweisen in Frage stellt. Die Evolution zum nächsten Schritt gelingt nur, wenn das bisherige Randproblem erkannt und zur neuen Kernaufgabe der nächsten Phase gemacht wird.

Die Kernaufgabe in der Phase der Initiative war, eine flexible und unkomplizierte Arbeitsgemeinschaft aufzubauen, die sich nach außen an den Konsumenten orientiert und deren Bedürfnisse erfüllt. Es entstand eine autokratisch-charismatisch geführte Gruppe, die durch ihre spontane und informelle Arbeitsweise schnell und gut arbeitet, aber wenig Steuerung und Transparenz ermöglicht.

Mit weiterem Wachstum tritt das Problem fehlender Steuerung und Transparenz immer weiter in den Vordergrund, denn die Führungspersonen und auch die Mitarbeiter*innen verlieren den Überblick und den persönlichen Kontakt zu Konsumenten, Kollegen und Prozessen. Jetzt ist der bewusste Übergang in die Differenzierungsphase notwendig, wobei hier die Kernaufgabe der Aufbau eines «steuerbaren Apparates» ist, der nachvollziehbar, formell, logisch und planbar funktioniert, um Steuerung und Transparenz für weiteres Wachstum zu gewährleisten.[27]