Was ist ein Familienunternehmen?

Ein Familienunternehmen definiert sich nicht primär über seine Größe, den Umsatz oder die Mitarbeiterzahl. Es kann der kleine Handwerksbetrieb ebenso sein wie der börsennotierte Weltmarktführer. Entscheidend sind vielmehr die Eigentums- und Einflussverhältnisse.

Nach der Definition der Stiftung Familienunternehmen liegt ein solches vor, wenn sich die Mehrheit der Entscheidungsrechte im Besitz der Gründer oder ihrer Familie befindet. Mindestens ein Vertreter der Familie oder der Angehörigen ist dabei offiziell an der Leitung oder Kontrolle beteiligt.

Doch über diese formalen Kriterien hinaus zeichnet sich das Familienunternehmen durch eine spezifische Wesensart aus: Der Unternehmensstil gleicht dem Familienstil. Die Stellung in der Familie bestimmt oft maßgeblich die Stellung im Unternehmen, und Familienmitglieder üben direkten Einfluss aus – selbst dann, wenn sie operativ gar nicht im Betrieb tätig sind. Diese enge Verzahnung von privatem und geschäftlichem System ist der Schlüssel zum Verständnis ihrer Evolution.

Die Stärke: Identität und langfristiges Denken

In der Betrachtung der vier Phasen der Unternehmensevolution (Initiativ-, Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase) finden sich Familienunternehmen ihren Ursprüngen nach fast immer in der Initiativphase (Pionierphase) wieder. Hier liegen ihre größten Stärken.

In dieser Phase ist das Unternehmen deckungsgleich mit dem Unternehmer oder der Unternehmerfamilie. Das Unternehmen zehrt von der intuitiven Kraft und dem direkten Einsatz der Eigentümer. Zu den wesentlichen Stärken, die Glasl und Lievegoed hervorheben, zählen:

• Identifikation und Motivation: Der Führungsstab ist der Familie eng verbunden. Man setzt sich für die Firma „mit erkennbarem Gesicht“ ein. Die Motivation ist intrinsisch hoch, da der Erfolg des Unternehmens direkt als Familienerfolg erlebt wird.

• Langfristige Perspektive: Im Gegensatz zu managergeführten Konzernen, die oft in Quartalszahlen denken, sind Familienunternehmer in der Regel an der langfristigen Kontinuität und Ertragskraft interessiert. Sie denken in Generationen.

• Soziale Verantwortung: Es besteht oft eine hohe Bereitschaft, soziale Verantwortung für die Belegschaft und das Umfeld zu tragen. Der respektierte Familienname öffnet Türen und schafft Vertrauen in Geschäftsbeziehungen.

• Sorgfältige Ausbildung: Potentielle Nachfolger werden oft langfristig und sorgfältig auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet.

Diese Merkmale machen Familienunternehmen in der Startphase und in stabilen Märkten extrem robust. Sie bilden eine eingeschworene Gemeinschaft, vergleichbar mit einem Stamm, der durch dicke und dünne Zeiten geht.

Die Krise: Wenn die Familie zur Fessel wird

Doch die Unternehmensevolution lehrt, dass jedes Prinzip, das in einer Phase zum Erfolg führt, in der nächsten Phase zum Hemmnis werden kann, wenn es nicht transformiert wird. Wenn das Unternehmen wächst und komplexer wird, muss es den Übergang in die Differenzierungsphase vollziehen. 

Hier werden rationale Strukturen, Transparenz und Professionalität gefordert. Genau an dieser Schwelle scheitern viele Familienunternehmen oder geraten in schwere Krisen, weil die Logik der Familie (Emotion, Zugehörigkeit durch Geburt) mit der Logik des Unternehmens (Leistung, Effizienz, Qualifikation) kollidiert.

Es gibt gravierende Schwächen, die in dieser Situation oft sichtbar werden:

• Konflikttransfer: Konflikte, die ihren Ursprung im Privaten haben (z.B. Eifersucht unter Geschwistern, Spannungen zwischen Eltern und Kindern), werden ungefiltert auf das Unternehmen übertragen. Das Betriebsklima leidet unter familiären Spannungen, die für Außenstehende kaum lösbar sind.

• Nepotismus (Vetternwirtschaft): Ein klassisches Symptom der stagnierenden Evolution ist der Nepotismus. Bestimmte Familienmitglieder „müssen“ eine leitende Stelle im Betrieb erhalten, um den Familienfrieden zu wahren oder den Versorgungsanspruch zu decken, selbst wenn sie fachlich oder charakterlich dafür ungeeignet sind. Dies blockiert fähige externe Mitarbeiter und verhindert die notwendige Professionalisierung der Führung.

• Mangelnde Transparenz und Kostenwahrheit: In der Pionierphase fließen privates und geschäftliches Vermögen oft ineinander. Der Patron betrachtet den Gewinn als sein persönliches Einkommen. In der Krise führt dies oft zu einer „panischen Angst“ vor externer Finanzierung (und der damit verbundenen Transparenz). Die wirkliche Finanzsituation oder die echten Produktionskosten bleiben oft verschleiert.

• Unbeweglichkeit: Während der Pionier oft intuitiv und flexibel war, kann ein etabliertes Familienunternehmen in Traditionen erstarren. Der Respekt vor dem Werk der Vorfahren («Das hat Großvater schon so gemacht») verhindert notwendige Innovationen. Die Marktposition wird unbeweglich, neue Produkte werden nicht schnell genug entwickelt.

Die notwendige Evolution:
Trennung von Amt und Person

Für eine gesunde Weiterentwicklung ist ein schmerzhafter, aber notwendiger Schritt erforderlich: Die Entkoppelung von Eigentum und operativer Führung.

Glasl und Lievegoed warnen eindringlich vor einer „Mystifizierung“ des Familienunternehmens. Die glückliche Situation, dass Eigentümerfunktion und Managementfähigkeit in derselben Person zusammentreffen, ist nicht die Regel, sondern der Glücksfall. Für die Evolution in die Differenzierungs- und später die Integrationsphase bedeutet dies:

• Vorrang des Unternehmensinteresses: Wenn erkannt wird, dass das Unternehmen nicht mit fähigen Familienmitgliedern geführt werden kann, muss das Unternehmensinteresse Vorrang haben. Das bedeutet, externe Manager einzustellen und die Familie auf die Rolle der Gesellschafter oder Aufsichtsräte zu beschränken.

• Objektivierung: Die Einführung klarer Strukturen, Stellenbeschreibungen und Leistungskriterien (Merkmale der Differenzierungsphase) muss auch für Familienmitglieder gelten.

• Transparenz: Die Finanzen müssen vom „Familienbeutel“ entkoppelt und professionell gemanagt werden, auch wenn dies externe Einblicke gewährt.

Chancen in der Integrations- und Assoziationsphase

Schafft ein Familienunternehmen den Sprung über die Hürde der Professionalisierung, hat es hervorragende Voraussetzungen für die höheren Stufen der Evolution: die Integrations- und die Assoziationsphase.

In der Integrationsphase geht es darum, den Menschen nicht mehr als Rädchen im Getriebe, sondern als Mitunternehmer zu sehen. Die „familiäre“ Kultur der Wertschätzung, die in Familienbetrieben oft Tradition hat, kann hier – wenn sie von patriarchaler Willkür befreit ist – zu einer modernen Kultur der Partnerschaft weiterentwickelt werden. Das langfristige Denken der Familie deckt sich mit der Notwendigkeit nachhaltiger Unternehmensentwicklung.

In der Assoziationsphase, in der sich Unternehmen in Wertschöpfungsketten und „Unternehmens-Biotopen“ vernetzen, sind Vertrauen und langfristige Bindungen die härteste Währung. Familienunternehmen, die nicht vom kurzfristigen Shareholder-Value getrieben sind, tun sich oft leichter, solche „Schicksalsgemeinschaften“ mit Lieferanten und Kunden einzugehen. Die in der DNA des Familienunternehmens verankerte Loyalität und das Denken in Generationen sind ideale Voraussetzungen für diese höchste Stufe der wirtschaftlichen Zusammenarbeit.

Fazit

Familienunternehmen sind lebendige soziale Organismen mit einem enormen Potential. Ihre größte Gefahr liegt in der Vermischung von emotionaler Familienlogik und rationaler Unternehmenslogik. Solange das Unternehmen klein ist (Initiativphase), ist diese Vermischung die Kraftquelle. Sobald das Unternehmen wächst, wird sie zur Fessel.

Die Kunst der Unternehmensevolution im Familienbetrieb besteht darin, die Werte der Familie (Langfristigkeit, Vertrauen, Identität) zu bewahren, aber die Strukturen der Familie (Patriarchat, Vetternwirtschaft, Intransparenz) zu überwinden. 

Eigentum verpflichtet – im Sinne der Evolution bedeutet dies manchmal auch die Verpflichtung, die Führung in fremde, fähigere Hände zu legen, um das Werk der Familie für die Zukunft zu retten. Nur wer bereit ist, Traditionen kritisch zu prüfen und sich professionell zu erneuern, kann die Stärken der Herkunft in die Zukunft tragen.