Apparat der für weiteres Wachstum konstruiert ist Anpassung, Sachlichkeit, Anonymität, kühle Distanz

Das Unternehmen wird zu einem konstruierten Apparat, einer Maschine, in der nichts dem Zufall überlassen wird. Es wird Ingenieurssprache gesprochen: arbeitsteiliges Räderwerk, Schrauben nachjustieren, die richtigen Hebel finden, alles soll wie geschmiert laufen, es soll keine Reibungsverluste geben. Man meint, Menschen und soziale Organismen könnten wie Mechanismen, wie Computer gesteuert werden.

Alles ist darauf ausgerichtet, das weitere Wachstum des Unternehmens durch einen gut funktionierenden Apparat zu ermöglichen. 

Der ursprüngliche Impuls der Unternehmensidee lässt nach und wird durch die Idee des Apparates ersetzt. Wie die Ursprungsidee wird die Idee vom Apparat nicht bewusst reflektiert, solange das Unternehmen «läuft» und weiter wächst.

Die bisherige Personenzentrierung wird durch ein unpersönliches System ersetzt. Die Atmosphäre wird sachlich, distanziert und kalt. Die Konsumenten werden zu einer anonymen Größe im Konkurrenzkampf auf dem Markt, wo man das Verkauft, was der Apparat in Massen produziert und was weiteres Wachstum bringt. [27] [28] 

Transparenz, Steuerbarkeit und Ordnung durch die Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung

Im Gegensatz zum bisher unwissenschaftlichen, persönlichen, intuitiven und impliziten Leitbild, wird dieses jetzt (unreflektiert) durch die wissenschaftliche Betriebsführung geprägt:

• Ordnung, Systematik, Regeln, Standards, Normen, Prinzipien statt Willkür

• Planung, Steuerung statt Improvisation

• rationales, nüchternes, logisches, kaltes Handeln statt impulsiv, situativ

• formelle Strukturen statt informelle

• mechanisch statt lebendig

• Sachaufgaben, Stellenbeschreibungen, Spezialisierung, Arbeitsteilung statt Personenzentrierung

• Planung – Ausführung – Kontrolle statt Aktionismus

Daraus ergeben sich als wichtigste Organisationsprinzipien:

• Mechanisierung: Einsatz von technischen Mittel und automatisierung von Tätigkeiten, wenn möglich

• Standardisierung: Vereinheitlichung und Auswechselbarkeit von Tätigkeiten

• Spezialisierung: Tätigkeiten, Funktionen und Führung werden auf begrenzte Bereiche konzentriert und perfektioniert, wodurch Qualität und Quantität verbessert werden

• Koordinierung: a) Einheit der Führung, b) Kontrollspanne, c) Stab-Linienorganisation, d) Leistungsentlohnungen, e) Kommunikationstechniken, f) Einführungs- und Schulungsprogramme

• Formalisierung: Steuerung der inneren Strukturen durch genaue Beschreibungen und Vorgaben

Prägung durch Technologie und materielle Symbole

Das Leitbild wird nicht bewusst formuliert und kommuniziert, sondern indirekt durch rationale Prinzipien, Techniken und Methoden geprägt, die weiteres Wachstum ermöglichen sollen. Statt Personen und Geschichten stehen jetzt materielle Symbole, wie Produkte, Anlagen oder Gebäude, symbolisch für das Unternehmen. [29] [30]

Hierarchie: konstituierende, organisierende, dirigierende Führung

Die Führung erhält ihre Macht, Position und Befugnis aus der formalisierten Organisationsstruktur und ist vertikal hierarchisch in drei Ebenen[31] gegliedert:

• konstituierende Führung an der Spitze: Zielsetzung, Grundsatzbildung

• organisierende Führung in der Mitte: Organisation von Maßnahmen, Verwaltung von Ressourcen

• dirigierende Führung an der Basis: Anweisung, Kontrolle der Arbeit

Stab-Linie: Funktionelle Spezialisierung, Formalisierung

Die Organisation ist geprägt durch funktionelle Spezialisierung, wobei die gleichen Tätigkeiten in Abteilungen und Unterabteilungen zusammengefasst werden. Die Koordination erfolgt durch Stab-Linien-Organisation, wobei die Spezialisten als Stab die Linie beraten, aber nicht entscheiden. Aus der Formalisierung von Funktionen, Aufgaben, Kompetenzen und Verfahren folgt deren logische Ordnung, explizite Beschreibung und Dokumentation (Stellenbeschreibungen, Pflichtenhefte, Handbücher, QM-Systeme, Organigramme).[32]

Führung: sachlich, distanziert, formalisiert, techno- und bürokratisch

Die formell-autokratische Führung erhält ihre Macht, Position und Befugnis aus der formalisierten Organisationsstruktur. Die Aufmerksamkeit der Führung ist hauptsächlich auf die technokratische und bürokratische Steuerung der internen Struktur gerichtet. Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sind durch das Recht zur Anweisung und die Pflicht zur Kontrolle geprägt. Mitarbeiter*innen werden nicht persönlich zur Arbeit motiviert, sondern unpersönlich mit sachlichen Arbeitsanweisungen beauftragt. [33]

Konsumenten: Massenprodukte auf großen Märkten mit Konkurrenzdruck, Kunden werden anonym und instrumentalisiert

Die Massen- und Prozessproduktion ist kapitalintensiv und an technische Gegebenheiten gebunden, weshalb nur ein festgelegtes Endprodukt erzeugt werden kann. Das Produkt kann nur in wenigen Varianten, dafür aber in großen Massen angeboten werden. Individuelle Kundenbedürfnisse können nicht bedient werden. Die Produkte werden in räumlich größeren Märkten und an anonyme Konsumenten abgesetzt. Die Produktion muss ausgelastet werden, während der Markt immer weiter gesättigt wird. Die Konkurrenz nimmt zu, weil das Produkt kopiert werden kann. Der Absatz wird kritisch, Gewinnspannen sinken, Kostendruck steigt, Qualität nimmt ab, Rationalisierung nimmt zu, der Verkauf wird aggressiver, die Produkte müssen in den Markt gedrückt werden. Der Kontakt zum Kunden geht verloren, er wird zum Gegenspieler, der durch Werbung beeinflusst und instrumentalisiert wird.

Auch die Abteilungen verlieren den Kontakt zum Unternehmensziel und den Konsumentenbedürfnissen. Durch die funktionelle Spezialisierung und die Koordination durch Stab-Linien-Organisation liegt die Aufmerksamkeit mehr auf der Planerfüllung und der internen Steuerung.[34]

Mitarbeiter: Versachlichung, Leistungslohn- und Anreizsysteme, Standard-Laufbahn

Auch im sozialen Feld werden Entscheidungen, Beziehungen, Beurteilungen, Leistungsanforderungen, Funktionen und Rollen, Karrierewege mechanisiert und standardisiert.

Die Mitarbeiter*innen werden für die Ziele des Unternehmens instrumentalisiert und auf rationales Verhalten reduziert. Da Mitarbeiter*innen nicht mehr für ihre Arbeit motiviert, sondern nur noch formal angewiesen werden, entstehen Leistungslohn- und Anreizsysteme. Dahinter verbirgt sich das Menschenbild vom egoistischen Homo-oeconomicus.

Kenntnisse und Fähigkeiten werden durch Schulungen übertragen, denn sie sind standardisiert und formalisiert. Die Ausbildung findet in der Regel außerhalb (Schulungszentrum, Lehrwerkstatt, Konferenzraum, Berufsschule) der konkreten Arbeitssituation statt. [35]

Denken: mental-rationale, Analyse, Verstand und Steuerung

Das mental-rationale Verstandesdenken wird erst durch ein bewusstseinsmäßiges Abtrennen von der Umwelt, durch die Subjekt-Objekt-Trennung möglich. Das bedeutet objektive, sachliche, kühle Distanz zwischen den Dingen, Hierarchieebenen, Abteilungen und Mitarbeitern. Die Arbeit wird nicht mehr aus Impulsen und Begeisterung heraus gemacht, sondern es wird bei jedem Arbeitsschritt überlegt, vor- und nachgedacht.[36] 

Kommunikation: unpersönlich durch technisch koordinierte Nachrichtenverteilung

Damit Anweisung und Kontrolle funktionieren, ist die Kommunikation durch komplizierte Netzwerke von Nachrichtenverteilung und Datenverarbeitung koordiniert (interne Postsysteme, Rohrpost, Verteilerlisten, E-Mail,  Telefonanlagen).[37]

Trennung von Planung – Ausführung – Kontrolle technische Aufgabenteilung und Spezialisierung, Explizite Festlegung

Die Arbeitsprozesse werden in Planung – Ausführung – Kontrolle unterschieden und entsprechenden Stellen und Abteilungen übertragen. Die Ausführung wird rational und logisch in Elementarverrichtungen zerlegt, die stark spezialisiert und an den technischen Prozessen orientiert sind. Die Abläufe werden durch detaillierte Stellenbeschreibungen, Dokumentationen, Formulare usw. explizit festgelegt.

Mitarbeiter werden austauschbar und müssen sich stark an die Maschinen anpassen. Die menschliche Arbeit wird auf Routinearbeit (ungelernte, geistig leere auf manuelle Tätigkeiten reduzierte Tätigkeiten) reduziert – auch in den Sekundärprozessen.[38]

Mechanisierung, Standardisierung, Auswechselbarkeit Steuerbar und Planbar aber starr und unflexibel

Die Arbeitsprozesse werden, wenn möglich, durch Technik mechanisiert. Menschliche Arbeit wird durch Maschinen und EDV ersetzt. Die Arbeitsschritte werden standardisiert und dadurch vereinheitlicht und auswechselbar, was Serien- und Massenproduktion ermöglicht. Die exakte Normierung macht die Arbeit beherrschbar und planbar – aber unflexibel. [39]

Hoher Stellenwert durch technische Orientierung und EDV

Durch die technische Orientierung ist die Mittelverwaltung jetzt von besonderer Bedeutung. Der standardisierte und mechanisierte Erhalt und die Bereitstellung von Mitteln bringt die für die Massenproduktion grundlegende Kontinuität. Die detaillierte Verwaltung von Gebäuden, Anlagen, Geräten und Lagerbeständen wird stark durch EDV unterstützt.

Logik der Technik prägt das Soziale Feld

Die eingesetzten Technologien und Instrumente prägen auch stark das soziale Feld, die Unternehmenskultur und Personalentwicklung. Es wird z.B. kaum in Gruppen und Teams gearbeitet, sondern nur in spezialisierten und vereinzelten Funktionen.

Taylor und Fayol prägten die wissenschaftliche Betriebsführung: Maximale Produktivität durch Anpassung des Menschen an normative, technische Prozesse.

Die «wissenschaftliche Betriebsführung» wurde geprägt von F. Taylor (1856 – 1917) und H. Fayol (1841 – 1925), die beide Ingenieure waren. Taylor und Fayol nähern sich der Frage der Unternehmensführung von zwei Seiten.

Taylor baut seine Betriebsorganisation von unten nach oben auf. Er beginnt an der Basis mit den Primärprozessen, systematischer Arbeitsteilung, Spezialisierung und rationaler Arbeitsplatzgestaltung. Er geht zwanghaft analytisch vor und glaubt an ein deterministisches System, dem sich der Mensch anpassen muss.

Fayol baut seine Verwaltungsorganisation von oben nach unten, nach systematischen und militärischen Prinzipien auf. Er beginnt an der Spitze einer zentralisierten Hierarchie und normiert Ordnung, Arbeitsteilung, Auftragslinien oder Zielsetzungen. Wichtige Prinzipien sind Autorität, Unterordnung, Gerechtigkeit, Initiative und Korpsgeist.

Aus der Zusammenführung beider Konzepte entsteht die «wissenschaftliche Betriebsführung», die in der Folge von Ingenieurswissenschaftlern in Bezug auf die Produktionsmethoden, und von Volkswirtschaftlern in Bezug auf die interne Kontrolle weiterentwickelt wurde. Es handelt sich um eine normative Wissenschaft, die logische Ordnung von Funktionen, Aufgaben, Dingen und Prozessen vorgibt und davon ausgeht, dass die Produktivität umso größer wird, je mehr sich die Menschen den technischen Prozessen anpassen.[40]

Grenzsituation: Erstarrung, horizontale und vertikale Kommunikationsprobleme, Stab-Linien-Probleme, Spannung zwischen informeller und formeller Kultur, Motivationsprobleme, Aktionismus, organisierter Gegendruck, Regression

An der Wachstumsgrenze treten verschiedene Symptome[41] auf:

• Erstarrung: Bürokratisierung erschwert flexibles Handeln und Entscheiden zunehmend. Die Spezialisierung wird übertrieben, der Koordinationsaufwand für die in kleinste Einheiten zerlegte und von Sinn befreite Arbeit wird immer größer. Arbeit nach Vorschrift wird wichtiger als das Richtige zu tun. Das ist besonders problematisch, wenn sich die Umwelt schneller verändert, denn die Prozesse können nicht flexibel und kurzfristig an die neuen Bedingungen angepasst werden.

• Probleme der horizontalen Kommunikation: Spezialisierung erzeugt erschwertes Verständnis für die Aufgaben in anderen Abteilungen (sogenanntes Silodenken), man spricht nicht mehr die gleiche Sprache. Oft wird versucht, das Problem durch starke Führungspersonen zu lösen, was eine Regression auf die Initiativphase bedeutet. Führungskräfte entwickeln sich im eigenen Unternehmen nur sehr einseitig (als Spezialisten und Fachleute) und langwierig, weshalb externe Führungskräfte engagiert werden.

• Probleme der Unternehmenskultur: Die informellen und sozialen Aspekte werden durch Formalisierung und Ordnung verdrängt, die Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur passen immer weniger zusammen.

• Probleme der vertikalen Kommunikation: Durch Einheit der Führung und Kontrollspanne wächst die Zahl der hierarchischen Ebenen. Die Kommunikation zwischen Spitze und Basis wird schwieriger. Zusammenhänge werden nicht mehr verstanden, weshalb für Entscheidungen die Verantwortung nach oben abgegeben wird. Die Spitze hat «burnout», die Basis hat «boreout». Maßnahmen wie Rückkoppelungssysteme binden viel Energie.

• Probleme der Stab-Linienorganisation: Stabsstellen werden immer spezialisierter, wodurch ihr Rat Befehlscharakter bekommt. Der Unterschied zwischen Stab und Linie verschwimmt.

• Probleme mit Motivation: Geistig leere Arbeit, qualitativer Leerlauf, man fühlt sich als Nummer oder Rädchen im Getriebe, der Arbeit fehlt der Sinn, die Identifikation mit dem Unternehmen nimmt ab, Trennung von Kopf- und Handarbeit. Durch Überorganisieren geht für viele Mitarbeiter das Unternehmensziel und die Motivation verloren: innere Kündigung, Widerstand gegenüber Veränderungen, latente Unzufriedenheit, Aggression und Apathie. Die Mitarbeiter setzen ihre Fähigkeiten außerhalb des Unternehmens in der Freizeit ein und machen Dienst nach Vorschrift.

• Aktionismus (Management by Drives): Spezialaktionen des Topmanagements stiften Unruhe und bringen zunehmend schlechte Ergebnisse.

• Organisierter Gegendruck: Mitarbeiter und Konsumenten organisieren sich entgegen dem Unternehmen, um dem auf sie ausgeübten Druck etwas entgegenzusetzen. Das Image leidet und die Menschen leiden, denn sie sind ja immer Führungskräfte, Mitarbeiter und Konsumenten zugleich.

• Regression: Bleibt die Grenzsituation unreflektiert, droht der Rückfall in die Pionierphase (zurück zum Altbekannten) oder mehr Differenzierung und damit mehr Probleme (mehr vom Selben).

Die Lösung liegt in der bewussten Weiterentwicklung der Begriffe und Werte, der Erweiterung des Welt- und Menschenbildes, der Neubestimmung der Unternehmensidee und der Konsumentenbedürfnisse – ein grundlegender Wandel. Die Lösungen für die aufgeworfenen Fragen müssen gemeinsam errungen werden. Es braucht den Mut und die Fähigkeit, etwas Neues – die Zukunft – zu Denken.[42]

Randproblem/Kernaufgabe: Soziales und Kreatives Feld, integrales Paradigma und Pädagogische Führung entwickeln, Auf-hören

Die Differenzierung hat mit ihrer techno- und bürokratischen Struktur weiteres und oft großes quantitatives Wachstum ermöglicht. Dabei ist aber das soziale und das kulturelle Feld vernachlässigt worden, und die Mitarbeiter und Konsumenten mussten sich an die Technik anpassen, was zu den oben beschriebenen Symptomen führt. Für die bewusste Weiterentwicklung ist jetzt ein Bruch mit dem mechanistischen Denken notwendig. Neben den harten Tatsachen des technischen Feldes, müssen jetzt das soziale und das kreative Feld bewusst bearbeitet und entwickelt werden. Das Streben nach Quantität wird um das Streben nach Qualität ergänzt.[43] 

Die entstandenen sozialen Spannungen mit den Konsumenten müssen gelöst werden, indem das Unternehmen sich und seine Produkte kritisch hinterfragt und sich bewusst an wirklichen Kundenbedürfnissen orientiert. Die sozialen Spannungen mit den Mitarbeitern müssen gelöst werden, indem sie in ihren mechanisierten und sinnlosen Tätigkeiten wieder Verantwortung und Zusammenhang – Sinn – bekommen. Vom wirklichen Kundenbedürfnis und sinnvoller Arbeit müssen deshalb zunächst Ideen, Begriffe und Werte entwickelt werden. Das ist eine Arbeit im geistig-kreativen-kulturellen Feld, aus der ein Leitbild hervorgeht, dass allen Beteiligten eine klare Orientierung für verantwortungsvolle und selbstorganisierte Arbeit im produktiv-technischen Feld geben kann.[44] 

Es geht darum, das Unternehmen als einen lebendigen Organismus zu begreifen, der ein Ganzes aus Materie (Physis, produktiv), Seele (Psyche, sozial) und Geist (Pneuma, kreativ) ist. Das seelisch-soziale Feld ist dabei das Bewusstseinsfeld zwischen dem kreativen und dem produktiven Feld. Es ist der Bereich dazwischen, in dem durch geeignete Führung die bestehenden Verhältnisse kritisch reflektiert werden, neue Leitbilder ins Bewusstsein kommen und die Erkenntnisfähigkeit und der Freiheitsbegriff entwickelt werden. Alle drei Felder müssen also «ganzheitlich» gedacht und miteinander integriert werden. Das bedeutet ein neues Paradigma, welches weit über materialistische, mechanistische und konstruktivistische hinausgeht. Das notwendige Denken ist «systemisch-evolutionär» (nicht materielle Zusammenhänge, Kräfte und Entwicklungen betrachtend). Damit dieses systemische Denken nicht im Konstruktivismus verhaftet bleibt, braucht es eine «integrale» (was vervollständigen, einen Gesamtzusammenhang herstellen, in ein größeres Ganzes eingliedern, und auch wiederherstellen, ergänzen, erneuern und geistig auffrischen bedeutet) Orientierung.[45] [46]

Führungskräfte müssen lernen, sich selbstkritisch zu hinterfragen, sich den ideellen Fragen zuzuwenden (auch wenn es zunächst unpraktisch erscheint) und mit allen Beteiligten ins Gespräch, in den Dialog zu kommen, damit diese sich «informieren» können. Führung bedeutet ab jetzt nicht mehr, dass Einer oben den Anderen unten sagt, wo es lang geht. Führung fängt jetzt genau da an, wo man nicht mehr weiss wo es lang geht – und den Mut muss Ich als Führungskraft jetzt haben, zu sagen: Ich weiss es nicht! Erst wenn Ich aufhöre, ständig fertige Antworten zu haben, kann Ich auf das hören, was die Zukunft will. Führung bedeutet jetzt, sich ins Zentrum des sozialen Feldes zu begeben und die Mitarbeiter*innen beim Fragen, Lernen, in ihrer geistigen Entwicklung und Fähigkeitenbildung zu unterstützen.[47]